Hărțuirea la locul de muncă se referă la comportamente persistente, ofensatoare, care abuzează și/sau intimidează și care fac ținta acestora să se simtă amenințată, umilită, izolată, stresată și/sau în nesiguranță la locul de muncă (Branch, 2008; Branch, Ramsay & Barker, 2013; Hauge, Skogstad & Einarsen, 2007). O caracteristică de bază a acestui fenomen este asimetria de putere între persoana țintă și agresor; tipul de putere implicat poate lua forme variate – de la putere ierarhică/socială până la puterea brută/fizică (Branch, 2008; Samnani & Singh, 2012). O diferență importantă între „violență normală“ și hărțuire o reprezintă frecvența și longevitatea agresiunii (Agervold, 2007; Branch, 2008; Leymann, 1996).
Conform unui raport din 2007 al WBI-Zogby, privind forța de muncă din SUA, 13% din angajați au raportat astfel de cazuri, 24% au fost afectați recent, iar 12% au fost martori la astfel de evenimente. Aproape jumătate din angajați (49%) au declarat că au fost afectați direct sau indirect.
Frecvența acestei probleme este mult mai ridicată în rândul cadrelor didactice (Fahie & Devine, 2014); 46,5% din profesori au declarat că au suferit de pe urma unei hărțuiri persistente la locul de muncă, de către superiori ierarhici (Fox & Stallworth, 2010). Datorită dificultăților în găsirea unui nou loc de muncă în acest domeniu, astfel de angajați suferă acest gen de abuz o perioadă mult mai îndelungată decât valoarea medie națională (~23 luni – Hall, 2005). Agresorii sunt în principal directorii de unități, iar țintele acestora sunt de obicei persoane cărora le lipsește stabilitatea locului de muncă, sau care nu s-au integrat social cu ceilalți colegi.
Abordări sistemice/tip-platformă
Având în vedere impactul negativ major pe care hărțuirea la locul de muncă o are asupra bunăstării și performanței cadrelor didactice, această problemă necesită o abordare sistematică, pe două paliere:
Platforme-program, care să asigure universalitatea și fidelitatea implementării;
Instrumente specifice de formare profesională, dezvoltare personală, evaluare/raportare;
Programul propriu de dezvoltare a
persoanelor cu responsabilități de conducere –
cu specific pe prevenirea violenței la locul de muncă.
Inițiativa Positive Behaviors
Interventions & Supports (PBIS) este unul dintre programele cele mai de
succes în ceea ce privește prevenirea violenței în cadrul școlii. Mediul
didactic reprezintă o componentă esențială a acestuia – atât ca resursă,
pentru implementarea activităților din stra-
tegia aprobată, cât și ca unul dintre principalii beneficiari ai rezultatelor
scontate (comportamente pozitive în școală; creșterea performanțelor școlii).
Implementarea primului nivel al strategiei PBIS presupune:
Întocmirea și asumarea viziunii, valorilor comune, procedurilor specifice privind prevenirea violenței, adaptate la specificul școlii (deseori realizate în parteneriat cu reprezentanți ai elevilor, părinților și comunității); promovarea adecvată a acestora, exemplificarea unitară de către personalul școlii a comportamentelor dorite;
Evaluarea periodică a problemelor, pe bază de chestionare standard – fundament al „managementului bazat pe date“;
Urmărirea asiduă a fidelității implementării programului, ajustarea.
Evaluările acestui model au reliefat următoarele: K. Madigan, R. Cross, K. Smolkowski & L. Strycker (2106): rezultatele școlare la nivel de școală primară, gimnazială și liceu sunt semnificativ mai ridicate față de grupul de control (evaluare realizată pe parcursul a nouă ani, la nivelul a 21 de școli, comparativ cu 28 de școli ca „grup de control“); C. Bradshaw, T. Waasdorp, P. Leaf (2012): implementarea PBIS a dus la reducerea frecvenței actelor de violență în rândul tinerilor; îmbunătățirea abilităților privind concentrarea, relaționarea cu ceilalți și controlul emoțional (37 de școli evaluate, pe parcursul a patru ani).
Specific pentru problema hărțuirii la locul de muncă, această abordare oferă punctele de referință (viziune, valori, proceduri) și resursele necesare (strategie multianuală, cu resurse specifice alocate; echipă interinstituții pentru implementare; programe de formare și dezvoltare personală a cadrelor didactice) pentru a putea identifica, monitoriza și preveni acest fenomen. Mai multe detalii se pot consulta pe site-ul www.pbis.org.
Abordări individuale/complementare
Multiple instrumente din domeniul corporativ/privat pot completa cu succes abordările de tip platformă/universale. În lucrarea „The Bully-Proof Workplace“, autorii Peter Dean și Molly Shepard propun utilizarea următoarelor:
Educare cu privire la tipologiile persoanelor agresive, semnalele de avertizare, factorii declanșatori. Autorii au identificat următoarele: „calomniatorul“ (folosește minciunile, bârfa și zvonurile pentru a ostraciza și umili ținta acestuia – pe ascuns); „inhibitorul“ (acordă o atenție exacerbată la detalii și reguli, pentru a controla obsesiv activitatea celorlalți – fapt ce conduce la blocarea inițiativei, schimbării și participării și care va duce inevitabil la represie emoțională, descurajare și inflexibilitate); „lăudărosul“ (vampirizează energia mentală și emoțională a anturajului, printr-o concentrare obsesivă și narcisistă asupra propriei persoane, realizări și abilități – fapt ce exclude oportunitatea celorlalți de a se exprima, sau de a primi recunoaștere pentru meritele proprii); „bruta“ (cel mai de temut agresor: folosește frecvent un comportament antisocial – inclusiv violent – și cauzează țintei sale scăderea performanței profesionale, părăsirea organizației și multă suferință mentală/emoțională).
Raportul de incident critic presupune înregistrarea structurată, în scris, a detaliilor importante ale cazurilor de hărțuire, și a contextului în care acestea s-au produs. Se urmărește în special descrierea următoarelor: 1) situației și așteptările inițiale; 2) comportamentul observat și circumstanțele în care s-a produs; 3) consecințele agresiunii asupra bunăstării și performanței țintei.
Pregătirea pentru confruntarea cu agresorul, bazată pe parcurgerea pașilor menționați anterior, presupune identificarea următoarelor: tipologia (predominantă) a agresorului; locul și momentul propice pentru abordarea acestuia; scenariul de discuție.
Identificarea alternativelor: în unele cazuri, pașii descriși anterior nu sunt suficienți pentru a opri abuzul agresorului (îndeosebi: atunci când agresorul se bucură de protecția conducerii organizației). Pentru astfel de situații, se recomandă, după caz, identificarea: altor martori prezenți la astfel de evenimente; consolidarea relațiilor cu colegii de încredere; cultivarea relațiilor cu membrii din conducerea unității; raportarea situațiilor către compartimentele de resurse umane/conducere; contactarea unui avocat, identificarea unui alt loc de muncă.
Analiza „DISC Style“ urmărește dezvoltarea celor patru „voci“ ale managerului (privind: oamenii, sarcina, controlul și imaginea). Prin aplicarea acestui instrument, se dorește atingerea următoarelor obiective de formare: distingerea între acord și angajament; rolul managerului în acceptarea de către grup a perspectivelor multiple și a stilurilor diferite de lucru; identificarea obstacolelor care stau în calea unei culturi mai incluzive.
Sistemul de evaluare Hogan, în combinație cu instrumentele Life Style Inventory și NEO Personality Inventory,permite identificarea riscurilor profesionale legate de personalitate/comportament și oferă oportunități de îmbunătățire prin cursuri de formare.
Necesitatea îmbunătățirii continue a stilului de management
Multe studii în domeniu arată că simpla existență oficială a unor politici antihărțuire nu este suficientă, un rol major în implementarea acestora cu succes revenind persoanelor cu responsabilități de conducere (Heenan, 2009). În studiul „Leadership and approaches to the management of workplace bullying“, 2016, cercetătorii Chris Woodrow și David E. Guest au identificat patru stiluri majore de management:
Stilul de management „constructiv“ – acesta se implică frecvent/permanent și rezolvă cu succes problemele:
La nivel organizațional, deseori lipsește susținerea adecvată conducerii pentru prevenirea hărțuirii;
La nivel de grup, acesta manifestă foarte bune calități de comunicare și cultivă relații bune de colaborare cu subalternii;
La nivel individual, acesta manifestă un comportament proactiv, care urmărește bunăstarea angajaților și prevenirea hărțuirii.
Stilul de management „incomplet“ – există tentative anemice de intervenție, care sunt de cele mai multe ori lipsite de succes;
La nivel organizațional, deseori lipsește susținerea adecvată conducerii pentru prevenirea hărțuirii;
La nivel de grup, acesta nu comunică dacă s-au întreprins acțiuni de remediere (și care au fost acestea);
La nivel individual, acesta este perceput ca neluând în serios astfel de probleme.
Stilul de management „distant“ – acesta evită orice implicare în rezolvarea acestui tip de probleme:
La nivel organizațional, deseori lipsește susținerea adecvată conducerii pentru prevenirea hărțuirii (unele cauze frecvente: agresorul însuși este un superior ierarhic; cultura organizațională tolerează hărțuirea);
La nivel de grup, acesta deseori manifestă o judecată părtinitoare (față de unele persoane favorizate); nu este prezent frecvent la locul respectiv de muncă;
La nivel individual, acesta este perceput ca: având abilitățile interpersonale insuficiente pentru a rezolva astfel de conflicte; necunoscând/neasumându-și responsabilitatea de a interveni.
Stilul de management „distructiv“ – persoana cu responsabilități de conducere însăși este agresorul (ocazional, în situații delicate, când exercită prerogativele funcției într-un mod lipsit de tact; sau permanent, ca stil propriu de conducere):
La nivel organizațional, se tolerează comportamentul abuziv, iar politicile oficiale antihărțuire sunt ignorate/blocate;
La nivel de grup, subalternii tolerează comportamentul abuziv, devenind complici (activi/pasivi) ai acestuia – temându-se de represalii/pierderea locului de muncă;
La nivel individual, acesta este perceput ca neavând abilitățile, pregătirea și tactul necesar pentru a rezolva conflictele în care este implicat.
Concluzii
Unele concluzii care se pot desprinde pe baza materialelor prezentate: politicile antihărțuire trebuie să includă resurse umane, materiale și de timp pentru monitorizarea acestei problematici și formarea continuă a angajaților – în special a personalului cu responsabilități de conducere; este necesar ca aceste politici să fie implementate la toate nivelurile organizației (să devină parte a culturii organizaționale efective) și să fie susținute în mod activ de către conducere – care joacă un rol critic în prevenirea hărțuirii prin managementul timpuriu al conflictelor.
Valentin Bogdan CREȚU, coordonator program educație pentru pace
