„Este aşa de greu când trebuie să…, şi aşa de uşor când ai o motivaţie!“ (Annie Gottlier)
Cred că motivaţia reprezintă o responsabilitate importantă a managerilor de orice fel şi o condiţie pentru a obţine performanţe. Managerul trebuie să deţină arta de a provoca motivaţia cadrelor didactice şi a elevilor. Există modalităţi practice care să ajute managerul educaţional în vederea optimizării fenomenului motivaţional. Competenţa managerului, ca şi gradul lui de implicare în activitatea didactică şi nu numai, entuziasmul, pasiunea cu care îşi face meseria influenţează profund dinamica motivaţională a elevilor săi. Lipsa de motivaţie a managerului este o problemă la fel de gravă ca şi incompetenţa sa.
Ca manager, am dorit să studiez fenomenul de motivare din dorinţa de a împărtăşi experienţele unor profesori care lucrează în primul rând cu pasiune, succesul lor fiind un indicator al stimei de sine.
Astfel, în această societate informaţională fiecare profesor devine, prin statut social şi prestaţie pedagogică, profesor-manager, profesor diriginte-manager, profesor consilier-manager, profesor documentarist-manager etc.
Un manager bun şi de succes în educaţie depinde însă şi de relevarea şi respectarea unor cerinţe de bază: prioritatea calităţii, motivarea şi participarea factorilor implicaţi, utilizarea raţională a resurselor şi a elementelor educaţiei.
Managerul şcolar trebuie să poată motiva şi să se automotiveze. Inteligenţa emoţională prin componentele sale (autoconştientizarea, autocontrolul, motivaţia, empatia şi abilitatea socială) poate să transforme un manager în lider.
De asemenea, susţin o anumită percepţie a cadrelor didactice asupra funcţiei de conducere a şcolii, potrivit căreia directorul trebuie să fie văzut de profesori mai puţin ca un conducător al organizaţiei şcolare şi mai mult ca un coleg care temporar deţine şi atribuţii de conducere. Acest fapt determină o serie de avantaje şi dezavantaje. Avantaje, în primul rând, în planul dezvoltării unui climat de muncă deschis, amical, fundamentat pe relaţii de colegialitate, iar dezavantaje în sensul menţinerii unei nedelimitări clare între cele două funcţii: didactică şi de conducere.
Printr-o pregătire riguroasă de specialitate, directorul trebuie să devină un bun manager al şcolii, dar, în aceeaşi măsură, trebuie să-şi dezvolte calităţile de lider. Nu este suficientă numai însuşirea unui sistem de cunoştinţe, funcţii, principii, tehnici manageriale care să-i dezvolte în special competenţele de organizare, coordonare şi să-l transforme într-un tehnocrat, specialist al domeniului managerial, ci este necesar să devină în acelaşi timp un vizionar, capabil să-şi proiecteze organizaţia în viitor şi să-şi dezvolte capacitatea de a antrena şi motiva personalul pentru realizarea obiectivelor propuse. De asemenea, practica de conducere a şcolii a pus în evidenţă un anumit specific al managementului acesteia, care se concretizează în cele două dimensiuni ale activităţii şcolare, varietatea categoriilor de personal şi a relaţiilor interumane, cultura şi climatul de muncă. Mă refer la faptul că directorul trebuie să facă apel mai cu seamă la variabilele ce se manifestă la nivelul vieţii organizaţionale, precum cultura, climatul organizaţional, aspectele de ordin informaţional, pentru o mai bună cunoaştere a membrilor colectivului care să determine identificarea strategiilor necesare antrenării şi motivării indivizilor pentru atingerea obiectivelor.
Practicarea unui management instituţional transparent, de tip democratic-participativ pentru motivarea elevului, focalizat pe responsabilizare/autoresponsabilizare, asumare/autoasumare, implicare/autoimplicare, determină modificări pozitive asupra următoarelor variabile: producerea şi acceptarea schimbării la nivel instituţional, climatul organizaţional, percepţia comunităţii asupra şcolii ca instituţie de învăţământ, precum şi la nivelul activităţii educaţionale efective, realizate în contextul micropedagogic al claselor de elevi. Organizaţional-funcţional este semnificativ favorizată de implicarea activ-participativă a personalului didactic în procesul decizional privind politicile de dezvoltare instituţională.
Cercetarea-acţiune am întreprins-o în direcţia reliefării implicaţiilor pe care practicarea managementului democratic-participativ la nivelul unităţii şcolare le are în plan organizaţional, fiind vizate gradul de acceptare al schimbării şi inovaţiei în învăţământ, calitatea climatului organizaţional, gradul de satisfacţie profesională, nivelul stresului ocupaţional şi percepţia comunităţii asupra unităţii şcolare, dar şi în planul relaţiei profesor-clasă, urmărindu-se nivelul performanţelor şcolare ale elevilor şi gradul de sociabilitate al acestora, dacă familia şi comunitatea locală (actori, procese, relaţii ş.a.) vor fi pregătite să aprecieze, să influenţeze şi să evalueze practicarea unui management instituţional transparent, de tip democratic-participativ, pentru motivarea elevului potrivit unor criterii clare şi relevante pentru reţea şi subsistem.
Folosind ancheta pe bază de chestionar înainte şi după aplicarea managementului de tip democratic-participativ, am aplicat chestionare diferite celor trei categorii de subiecţi: profesori, directori şi părinţi, dar şi elevilor.
Conform managementului democratic-participativ, managerii/profesorii au încredere totală în subordonaţi/elevi, luarea deciziilor este puternic descentralizată, iar comunicarea se realizează într-o manieră eficientă, atât pe orizontală, cât şi pe verticală.
Prin practicarea managementului democratic-participativ, fie că discutăm despre comportamentul directorului în raport cu grupul de cadre didactice, fie de cel al profesorului în relaţie cu clasa, a presupus acţiuni capabile să ofere grupului alternative acţionale, să promoveze pedagogia angajamentului, respectiv posibilitatea angajării personale a profesorilor/elevilor în sarcina de lucru. A fost, de asemenea, promovată alcătuirea de echipe de lucru mixte, constituite din director şi profesori, respectiv din profesor şi elevi, în care aceştia să deţină rolul de parteneri, oferind grupului sprijin şi consultanţă pentru atingerea obiectivelor propuse.
Constatăm că, în cazul conducerii democratic-participative a colectivului de cadre didactice/clasei de elevi, motivaţia internă, coeziunea şi satisfacţia membrilor ca urmare a consultării şi participării la procesul decizional sunt ridicate. Obiectivele sunt negociate/explicate, iar grupul a fost consultat în vederea identificării celor mai bune strategii de atingere a acestora.
Programul managerial experimentat a fost conceput ca un sistem omogen şi articulat de proiecte, demersuri şi decizii manageriale, gândite pentru contexte formale, nonformale şi informale, prin implicarea nemijlocită a cadrelor didactice din instituţia de învăţământ care face obiectul studiului de caz.
Pe tot parcursul desfăşurării cercetării, cea mai mare parte a cadrelor didactice investigate (în număr de 65), respectiv peste 90%, au o atitudine pozitivă faţă de schimbarea organizaţională şi consideră că este necesară realizarea unei reforme educaţionale de substanţă, de profunzime, în ţara noastră; această constatare denotă absenţa unor demersuri reformatoare relevante la macro-nivel pedagogic, care să se răsfrângă pozitiv la nivelul instituţiei analizate. Demn de semnalat este faptul că, în ceea ce priveşte tipul reformei pe care o susţin cadrele didactice, de-a lungul cercetării s-a înregistrat o deplasare semnificativă statistic a opţiunilor – dinspre modelul cercetare-dezvoltare (care presupune demersuri de sus în jos, de la nivelul macro- la cel microeducaţional) spre modelul de rezolvare de probleme (bazat pe implicarea efectivă a practicienilor, care sunt atât agenţi ai schimbării organizaţionale, cât şi beneficiarii acesteia).
În concluzie, implementarea managementului de tip democratic-participativ a condus la motivarea elevului şi la optimizarea comunicării între manager, elevi şi grupul de cadre didactice din instituţie, la instalarea unui climat de colaborare la nivelul relaţiilor intra-grupale, la creşterea satisfacţiei profesionale şi la reducerea stresului ocupaţional.
Asumarea unui management de tip democratic-participativ în relaţia educaţională profesor-clasă drept cadru al utilizării metodelor didactice active şi activizante conduce atât la creşterea performanţelor şcolare ale elevilor, cât şi la sporirea gradului de sociabilitate al acestora.
 
Prof. înv. primar Alina MELINTE,
Şcoala Gimnazială Natalia Negru, Buciumeni, judeţul Galaţi